便是永辉布局全渠道的主要打法。

永辉认为其线上业务壁垒在于活鲜、

生鲜等品类经营能力。

由于采用“店仓合一”模式运营，

永辉相当于在用门店生鲜经营能力服务线上。

因而在品类选择、商品保鲜、防损运输、

履约售后等方面，具有较为完备的经验依托。

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胖东来的出圈，

某种程度上源于它的服务属性，

也源于它高品质的商品类目。

是优化商品的品类结构，

重塑产品竞争力，提升超市卖场的服务属性。

在介入永辉超市之后，胖东来的这一做法，

也被复制到了永辉。

在郑州信万广场店的调整中，

永辉超市先后淘汰下架了超81.3%的原有商品，

上新了个单品，

其中门店商品结构，

达到了胖东来商品结构的90%以上。

在新设产品卖场的基础上，

永辉超市还新增了烟酒专柜，

顾客休息区，并扩大了烘焙区、

现场加工区和熟食区，

更新了门店的硬件设施，

使整个门店的服务功能，

更上一层楼，门店面貌焕然一新。

通过将胖东来的供应链直接接入永辉超市，

迅速带动了永辉超市商品结构的调整。

随后伴随着各大服务消费者的功能区的改造完成，

永辉超市的卖场服务功能，进一步得到了提升。

是围绕经营理念展开，重塑永辉超市的经营环境，

激发消费者、员工的积极性。

与商品改造相配套的是，

胖东来的一套围绕“心”的经营理念的落地。

其具体包括改善员工福利待遇，

调整动线环境（顾客流动路线）、

设备设施、专业能力等诸多事项，

创设一个尊重消费者、

尊重员工、尊重市场的消费环境。

单单从胖东来改造后的单店效果来看，

新改造后的永辉超市郑州店，

创造了单日营收186万元的成绩，

是改造之前的5.3倍，效果远超预期。

永辉超市想要在实践中复制胖东来的模式，

必然存在很大的挑战。

因为在于东来看来，

过去也有很多公司想要复制胖东来，

什么都改了，但就是人员待遇不做调整，

最后基本上都失败了。因而在于东来看来，

“肯共享利益”将是胖东来成功复制的关键。

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总结：

1.尺有所短，寸有所长，学习胖东来好的经验模式，

并不是成为下一个胖东来，只为做更好的自己。

2.生鲜体系建立的自己的竞争壁垒+

店仓一体+一店一议=扭转当前局面！

3.炒股炒预期，跨省“胖东来式”改造成功或将带来当前底部大反转。

4.当前很多人在看永辉超市能不能成为下一个胖东来而思考，

事实上，永辉超市可以学胖东来，

但是胖东来想成为永辉超市还需要很长的路要走！

（不构成推荐，只是讨论，据此操作盈亏自负！）

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周末我们有更多的时间来进行总结思考，

也可以对我们近期的操作进行复盘。